الگوی تفکر استراتژیک

Corporate Shopping List

چند دهه اخیر دوره تغییر در پارادایم های مدیریت و رهبری در دنیای اقتصاد و کسب و کار است. شرایط کسب و کار امروز بسیاری از ویژگی های گذشته را ندارد. تحولات دوران گذشته عمدتاً در چارچوب پارادایم ها انجام می گرفت و دارای روند قابل پیش بینی بود، ولی تحولات امروز متوجه تغییر خود پارادایم ها است. ازبیــن رفتن قدرت پیش بینی بلندمدت و برهم خوردن حیطه بندی رقابتی، برخی از نمودهای بارز دوران جدید است.
به عبارت دیگر پیچیدگی و به هم پیوستگی تحولات بیرون و درون شرکت ها حوزه وظایف مدیران را به شدت گسترده نموده است. مدیریت یک کسب و کار در دنیای امروز نسبت به گذشته نیاز به آگاهی از حوزه های تخصصی بسیار بیشتری دارد و به همین دلیل میزان پایش و تحلیل اطلاعات لازم برای تصمیم سازی نیز به مراتب گسترده تر شده است. چون در محیط پررقابت و متلاطم کسب و کار امروز، بخصوص در کشورهای در حال گذرا نظیر ایران، تنها نگرش به درون شرکت و صنعت و حتی کشور منجر به عارضه نزدیک بینی در مدیریت می گردد که تبعات و عوارض آن در بسیاری از صنایع کشور قابل مشاهده است و یا بزودی بروز خواهد یافت ‎
تحول در پارادایم مدیریت را می توان در برنامه و روش های اداره شرکت ها مشاهده نمود. رویکرد استراتژیک در راهبری شرکت ها هنوز در صدر فهرست اولویت های شرکت ها و حتی کشور ها قرار دارد و دیگر تمرکز مدیران تنها بر درون شرکت خلاصه نمی شود. در تدوین برنامه های استراتژیک، نگرش سازمان یافته و سیستمی به اجزای سیستم (اعم از محیط و محاط سیستم) همواره مورد تأکید قرار می گیرد و تلاش در جهت انتقال افق دید از جزء به کل مسئله است. اقبال گسترده شرکت ها و سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی به استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در هدایت و مدیریت شرکت نیز مؤید اثر بخشی این نوع نگاه در ایجاد رشد که ضامن بقای شرکت هاست، می باشد.
اما موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک تنها با تدوین آن حاصل نمی گردد. چون همانطور که اشاره شد، برنامه ریزی استراتژیک ابزاری برای اجرایی نمودن تغییر پارادایم در اداره شرکت است. بدیهی است تا زمانی که این تغییر پارادایم روی ندهد این ابزار نیز اثر بخشی لازم را نخواهد داشت. به عبارت دیگر نه تنها در نگرش به کل شرکت باید استراتژیک نگریست، بلکه باید اجزا و عناصر را نیز با این دید مورد تحلیل و بررسی قرار داد. جین لیدکا استاد دانشگاه داردن (DARDEN) در زمینه استراتژی است. او در سال ۱۹۹۹ الگویی برای تفکر استراتژیک پیشنهاد کرد که به صورت گسترده ای مورد پذیرش و استفاده قرار گرفت. او دراین الگو برای تفکراستراتژیک پنج عامل اساسی را مطــرح می سازد.
۱) نگرش سیستمی.
۲) تمرکز بر اهداف.
۳) فرصت جویی هوشمندانه.
۴) تفکر در زمان.
۵) پیشروی با فرضیه ها.
همانطور که ملاحظه می شود تقریباً تمامی عناصر نگرش استراتژیک به آگاهی پویا از محیط پیرامون وابسته است. محیطی که سازمان ها در آن پدید می آیند، دوام می آورند، رشد می کنند و توسعه می یابند یک سیستم باز است که تغییر و تحولات در آن مقطعی رخ نمی دهند که بتوان با آن به صورت مقطعی برخورد کرد، بلکه این تحولات دائم و به طور فعال و در این سال ها سریع انجام می گیرد. این محیط می تواند شامل زیرگروه های مختلف اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، فرهنگی، حقوقی و ‎/ . . باشد که همه به یکدیگر وابسته هستند و اثر مجزایی بر سازمان ندارند. با توجه به مقدمه ارائه شده مشخص است که هدف اصلی مشاوره اقتصادی پایش محیط کسب و کار برای مدیران و فعالان اقتصادی است.
به طور دقیق تر زمینه سازی برای شناسایی پویای فرصت ها (oportunities) و تهدیدهای (threats) حاصل از تعامل با محیط، تمرکز اصلی در هدفگیری این مشاوره هاست. در راستای این هدف با توجه به ساختار انتشار اطلاعات در کشور هنوز راه درازی در پیش داریم. اما مسیر حرکت ما به این سمت است. مشتریان خدمات مشاوره ای در واقع کسانی هستند که تلاش دارند، پیش از بروز اتفاقاتی که بر فعالیت یا صنعت آنها تأثیر می گذارد، مشکلات یا فرصت ها را شناسایی نمایند.
در واقع اگر به نگرش مدیریت استراتژیک باز گردیم، شناسایی فرصت ها و تهدید ها به عنوان اجزا و زیرسیستم های اصلی در تدوین برنامه استراتژیک، خود حاصل تعامل سیستم هایی است که به طور درونزا ساختار فرصت ها و تهدید ها را متحول می نمایند. یک راه برای درک این تحولات ساختاری، انتظار برای ظهور و بروز آنها ست. راه دوم برخورد دوراندیشانه و فعال (proactive) و پیش بینی این تحولات است. بدیهی است راه اول کم هزینه با درصد خطای کمتر و در عین حال زمانبر است در حالی که راه دوم پرهزینه تر، با درصد خطای بیشتر و در عین حال سریع تر می باشد.
انتخاب این دو راه وابسته به هزینه فرصت (oportunity cost) زمان برای شناسایی تهدید ها و فرصت های شرکت است. به هر حال همانطور که اشاره شد، تحول در حوزه عمل مدیران، نیاز به تحلیل و نتیجه گیری از انبوهی از داده ها و اطلاعات را الزامی نموده است. فرآیند کارآمد تحلیل و نتیجه گیری حاصل اجرای موفق دو مکانیزم جمع آوری و تحلیل اطلاعات است. اما با توجه به دامنه وسیعی از اطلاعات که روزبه روز نیز بر حجم تولید و همچنین سهولت دسترسی به آن افزوده می گردد، اجرای موفق مکانیزمهای فوق منوط به دسته بندی و پالایش هدفمند و تحلیل هدف گرای اطلاعات است.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *